创业八年,我总结出这些心得(一)

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图片[1]-创业八年,我总结出这些心得(一)-网创特工

01 合伙人要选对

1、现象

Z搞了个新项目,对于公司来说是新领域,找了个合伙人负责(朋友介绍,新认识的),结果这个合伙人半路跑了,还和他们因为几万块撕逼打官司。最后公司的CEO带着合伙人亲自干,他们团队很厉害,学习能力很强,但是依然干的不温不火,一下子2年时间了,项目成了鸡肋。

2、点评

没合作过,没经历过深度合作的人,不要发展为合伙人,合伙人的角色很重要,一定是知根知底的。

02 人是有边界的,要赚认知范围内的钱

1、现象

Z的公司团队很厉害,CEO也很厉害,但是要做一个不属于领域的事情,需要时间的沉淀,这个时间成本其实很高,而且会因此丧失了本业的发展机会。

2、点评

如果要做,就找该领域内熟悉的,发展为合伙人一起干,当然,这个合伙人很关键,难度很大。

03 要给团队交代

1、现象

哪怕合伙人也是有收益目标的,如果时间长了,老是付出很多的辛苦,但是达不到理想的回报,可能就会撤退。Z的公司现在老是996,合伙人都比较疲惫了,虽然收入还可以,但是看不到大钱,这个很危险。

2、点评

老板要把合伙人团队服务好,经常为他们着想,多沟通。

04 公司经营要开放

1、现象

Z公司团队占股太高了,一直都没有引入新的资源,合伙人,老板也是*,所以决策认知有限,很多机会都失去了。

2、点评

资本依赖型公司,建议还是多融资,第一核心是引入人才(一个好的投资人,可以为你很好的献计献策),其次是可以促进你把公司的相关制度比如决策机制做好,提升整体运营效率。

05 项目调研要做到兼听则明

1、现象:

最近我在和朋友探讨项目(线下门店+线上结合的),听的热血沸腾,仿佛马上项目要上市了。后面又和一个有互联网+线下的哥们以及一个做过类似项目的哥们聊了下,发现没有那么简单。

2、点评:

以后做项目之前一定要多调研:

①不能只听一家之言,一定要多听听做过类似的或者做过的人的想法;

②要听听上下游或者同行怎么说,比如我们要开店,那么可以去实地看看人家店开的咋样,和老板聊聊,套套近乎。

06 对别人的意见,保持头脑开放

1、现象

Z公司有一次想做互联网项目,邀请行业内有名的朋友万三给意见。万三给完意见,Z公司老板当时就否掉了,说这个事情他们不会干,不适合他们。万三很尴尬,以后再也不去了。后来万三得知他当时说的事情,Z公司陆续都实现了。

2、点评

当别人提出意见的时候,即使不认可,我们也不要立刻去反驳他,首先要表示认可,他说的有一定道理,其次听听他的理由,最后说出自己的理由和想法。如果需要确定结论,那可以先放放,下面大家继续思考,找个时间继续碰撞,深度沟通。

如果别人一给你说个事情,你就立马反驳,以后估计他也不会给你讲了,尤其是如果对方在这个领域比你资深,那你更要听听了。

07 独立董事的重要性

1、现象

万三之前参与过一个项目,小股东基本上都是和公司利益相关的。要么是公司里任职的,负责某一方面的,要么是从公司接业务的合作伙伴,上下游(他们自己可能都没把自己当股东,当时入股就是为了接业务),造成的影响就是基本上每个人都有自己的小九九,为自己的利益考虑,不顾公司。然后万马齐喑。

2、点评

一个公司如果做大了,一定要引入一个独立第三方,没有业务关联的股东,这个人刚正不阿,敢于直言,代表的是董事会的利益,公司的利益,而不是大股东的利益。

看到曹德旺老板的故事后,更加坚定了我的想法是对的。企业引进独立董事,要用好独立董事,要绝对有权独立行使职权,起码要做到这样才能有效果。能够做到这一点,对企业发展有很大的帮助,中国企业现在对独立董事的认识可能还要进一步加强。那时候,福耀玻璃的董事长是王宝光,不是大股东,是一个小股东的代表。福耀选他为董事长,就是选有影响力、有能力的的人来做,而不是谁是大股东谁做。

08 团队博弈

1、现象

2个团队配合做一个事情,经常会出现摩擦、分歧,导致配合不力。

2、点评

如果一个项目,存在两方,他俩是竞合关系,那么:

①不能完全听信任一方的,不是说他们人不靠谱,因为他们各自有各自的立场;

②如何利用2边的竞争关系,激励双方,这个事情值得长期的思考。比如制定规则,明确分工。

09 竞争最后都是模式的胜利

1、现象

Z公司融资成本是8,W公司融资成本是6,一下子2%差距拉出来了。

Z公司无论是股东还是管理团队,没有考核,没有流动性,都是靠老板盯着。W公司全部依赖数据,规则制度,奖惩分明。

2、点评

公司与公司的竞争,本质上是效率的竞争,效率是由模式决定的,包括业务模式,包括管理模式等等。

以上,是这一期的心得,后面我们会持续更新,欢迎大家多讨论,一起进步。

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THE END
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