01 合伙人要选对
1、现象
Z搞了个新项目，对于公司来说是新领域，找了个合伙人负责（朋友介绍，新认识的），结果这个合伙人半路跑了，还和他们因为几万块撕逼打官司。最后公司的CEO带着合伙人亲自干，他们团队很厉害，学习能力很强，但是依然干的不温不火，一下子2年时间了，项目成了鸡肋。
2、点评
没合作过，没经历过深度合作的人，不要发展为合伙人，合伙人的角色很重要，一定是知根知底的。
02 人是有边界的，要赚认知范围内的钱
1、现象
Z的公司团队很厉害，CEO也很厉害，但是要做一个不属于领域的事情，需要时间的沉淀，这个时间成本其实很高，而且会因此丧失了本业的发展机会。
2、点评
如果要做，就找该领域内熟悉的，发展为合伙人一起干，当然，这个合伙人很关键，难度很大。
03 要给团队交代
1、现象
哪怕合伙人也是有收益目标的，如果时间长了，老是付出很多的辛苦，但是达不到理想的回报，可能就会撤退。Z的公司现在老是996，合伙人都比较疲惫了，虽然收入还可以，但是看不到大钱，这个很危险。
2、点评
老板要把合伙人团队服务好，经常为他们着想，多沟通。
04 公司经营要开放
1、现象
Z公司团队占股太高了，一直都没有引入新的资源，合伙人，老板也是*，所以决策认知有限，很多机会都失去了。
2、点评
资本依赖型公司，建议还是多融资，第一核心是引入人才（一个好的投资人，可以为你很好的献计献策），其次是可以促进你把公司的相关制度比如决策机制做好，提升整体运营效率。
05 项目调研要做到兼听则明
1、现象：
最近我在和朋友探讨项目（线下门店+线上结合的），听的热血沸腾，仿佛马上项目要上市了。后面又和一个有互联网+线下的哥们以及一个做过类似项目的哥们聊了下，发现没有那么简单。
2、点评：
以后做项目之前一定要多调研：
①不能只听一家之言，一定要多听听做过类似的或者做过的人的想法；
②要听听上下游或者同行怎么说，比如我们要开店，那么可以去实地看看人家店开的咋样，和老板聊聊，套套近乎。
06 对别人的意见，保持头脑开放
1、现象
Z公司有一次想做互联网项目，邀请行业内有名的朋友万三给意见。万三给完意见，Z公司老板当时就否掉了，说这个事情他们不会干，不适合他们。万三很尴尬，以后再也不去了。后来万三得知他当时说的事情，Z公司陆续都实现了。
2、点评
当别人提出意见的时候，即使不认可，我们也不要立刻去反驳他，首先要表示认可，他说的有一定道理，其次听听他的理由，最后说出自己的理由和想法。如果需要确定结论，那可以先放放，下面大家继续思考，找个时间继续碰撞，深度沟通。
如果别人一给你说个事情，你就立马反驳，以后估计他也不会给你讲了，尤其是如果对方在这个领域比你资深，那你更要听听了。
07 独立董事的重要性
1、现象
万三之前参与过一个项目，小股东基本上都是和公司利益相关的。要么是公司里任职的，负责某一方面的，要么是从公司接业务的合作伙伴，上下游（他们自己可能都没把自己当股东，当时入股就是为了接业务），造成的影响就是基本上每个人都有自己的小九九，为自己的利益考虑，不顾公司。然后万马齐喑。
2、点评
一个公司如果做大了，一定要引入一个独立第三方，没有业务关联的股东，这个人刚正不阿，敢于直言，代表的是董事会的利益，公司的利益，而不是大股东的利益。
看到曹德旺老板的故事后，更加坚定了我的想法是对的。企业引进独立董事，要用好独立董事，要绝对有权独立行使职权，起码要做到这样才能有效果。能够做到这一点，对企业发展有很大的帮助，中国企业现在对独立董事的认识可能还要进一步加强。那时候，福耀玻璃的董事长是王宝光，不是大股东，是一个小股东的代表。福耀选他为董事长，就是选有影响力、有能力的的人来做，而不是谁是大股东谁做。
08 团队博弈
1、现象
2个团队配合做一个事情，经常会出现摩擦、分歧，导致配合不力。
2、点评
如果一个项目，存在两方，他俩是竞合关系，那么：
①不能完全听信任一方的，不是说他们人不靠谱，因为他们各自有各自的立场；
②如何利用2边的竞争关系，激励双方，这个事情值得长期的思考。比如制定规则，明确分工。
09 竞争最后都是模式的胜利
1、现象
Z公司融资成本是8，W公司融资成本是6，一下子2%差距拉出来了。
Z公司无论是股东还是管理团队，没有考核，没有流动性，都是靠老板盯着。W公司全部依赖数据，规则制度，奖惩分明。
2、点评
公司与公司的竞争，本质上是效率的竞争，效率是由模式决定的，包括业务模式，包括管理模式等等。
以上，是这一期的心得，后面我们会持续更新，欢迎大家多讨论，一起进步。
